En 1982, el presidente de una compañía de seguros estadounidense acudió al psicólogo Martin Seligman para compartir una preocupación. Cada año, la compañía contrataba a casi cinco mil nuevos empleados, pero más de la mitad de ellos renunciaban en su primer año, causando pérdidas sustanciales a la compañía.
La razón principal de esta alta rotación era el rechazo. En ventas, los empleados se enfrentaban a innumerables rechazos antes de cerrar finalmente un solo trato. Muchos se desanimaban, perdían la confianza y finalmente renunciaban. Seligman concluyó que la diferencia fundamental entre los empleados cuyo rendimiento era siempre bueno y los que abandonaban la empresa radicaba en un rasgo clave: el optimismo. Los empleados con mayores niveles de optimismo interpretaban el rechazo de manera diferente. Cuando un cliente se negaba, era más probable que pensaran: “Quizá está ocupado en este momento” o: “Puede que haya llamado en un mal momento”. En lugar de ver el rechazo como personal o permanente, lo vieron como temporal y situacional, dejando espacio para oportunidades futuras. Esta diferencia de mentalidad a menudo determinaba si perseveraban o se rendían.
Intrigada por esta visión, la compañía comenzó a contratar deliberadamente a personas con niveles más altos de optimismo y rastreó su desempeño en los próximos dos años. Los resultados fueron sorprendentes: su rendimiento de ventas fue un 57 % más alto que el de sus homólogos más pesimistas, y su tasa de rotación fue significativamente menor.
El optimismo, entonces, no es una esperanza ciega o un deseo. Más bien, es la capacidad de interpretar las situaciones de una manera positiva y constructiva, una que restaura la voluntad de volver a intentarlo. De esta mentalidad surge la fuerza para perseverar.
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